Zelfsturende teams die elk hun kerntaken uitwerken en uitvoeren.

Zelfsturende teams! Visitatie in Mariakerke vervelt langzaam van een klassieke organisatie naar een teamwerking. Naast de 3 ondersteunende teams (O-team, P-team en GOK-team) zijn er 6 teams die verantwoordelijk zijn voor een community (groep) van leerlingen en voor het uitvoeren van de vier kerntaken van de school: jongeren kwalificeren, talenten ontwikkelen, leervermogen verhogen, welbevinden en betrokkenheid realiseren. Elk team plant zijn werking volledig zelfstandig en volgens eigen ritme. Geen top-downaanpak meer: het directieteam is één van de teams en leerkrachten voelen zich zo meer betrokken.

Visitatie, vrije SO-school, Mariakerke (Gent)

Onderwijsvorm: TSO-BSO – Domein: economie

Christine Desmaele - [email protected] - 0475 79 02 28

“Het gaat hier om hoogopgeleide mensen, je kunt die toch niet in verouderde structuren houden?” (Christa Vanpoucke, voormalig lid van het directieteam)

1.      Vat krachtig samen waarin je vernieuwend bent.

Directieteam: We werken niet langer volgens de klassieke structuren, wel met zelfsturende teams die elk hun kerntaken uitwerken en uitvoeren. Dat proces trokken we enkele jaren geleden in gang. We begonnen op twee sporen te werken.

Het eerste spoor was de visieontwikkeling, getrokken door een groep vrijwilligers-leraren. Die groep zocht naar door het korps gedragen antwoorden op vragen als: welke school willen we zijn, wat vinden we belangrijk, wat zijn de waarden waarvoor we staan? Dit was een zeer ingrijpend proces, met veel emoties, veel weerstand ook. We wilden vermijden dat we weer in de oude top-downcultuur zouden verzeilen.

We maakten de mentale kanteling  van de idee ‘wij vinden dat heel wat leerlingen hier niet thuishoren’ (zoals een deel van het personeel dacht), naar ‘wij zijn fier op de diverse school die we nu zijn’. De weerstand is intussen sterk verminderd, wel is er een grote behoefte aan vorming aan ieders eigen tempo: 'hoe moeten we hier nu mee omgaan?' Dit was op zich al een grote stap voorwaarts. Dat men zichzelf de hoe-vraag stelt, wil zeggen dat men al betrokken is.

Dit proces is relatief succesvol geweest, het zorgde aan het eind ook voor een euforisch moment met het hele schoolteam.

Het tweede spoor dat we volgden, was de teamvorming. De 'mentale ommezwaai', het overgangsproces van 'ik en mijn klas' naar 'wij van het x-team',  is een geleidelijk proces waar wij al vier jaar mee bezig zijn. Deze teamstructuur ontwerpen heeft ons doen inzien dat we moesten afstappen van de klassieke structuur in het secundair onderwijs, zoals het denken in graad-teams. Vroeger kwamen de leerlingen na de eerste graad bij een totaal andere groep leraren terecht die geen voeling hadden met de door de leerling vroeger gemaakte keuzes. Dat hebben wij doorbroken. Dit inzicht kregen we mee van Flanders Synergy: ‘denk verticaal, blijf als team bij je community van leerlingen gedurende meerdere leerjaren’.

Elk team bestaat uit een kern en een schil. In de schil zit een beperkt aantal collega’s die slechts enkele uren in de doelgroep van dit team lesgeven. Zij volgen de afspraken en visie die door de kernteamleden overeengekomen zijn. De ervaring leert dat leraren uit de schil bereid zijn om wijzigingen in hun opdracht te aanvaarden om lid te kunnen worden of blijven van het kernteam.

De taak van het directieteam bestaat erin de werking te ondersteunen en verder aan te zwengelen, en ervoor te zorgen dat de teams hun bevoegdheden opnemen. Het directieteam zetelt echter zelf niet in de teams. Het volgt de teamverslagen  en brengt agendapunten aan op het Team-Overschrijdend Overleg (TOV). Ieder team brengt ook eigen agendapunten aan. Het TOV bekijkt de effecten van teambeslissingen op schoolniveau en toetst die aan de visie van de school. Het TOV beslist in consensus. We hebben in de loop van het eerste jaar een en ander moeten uitklaren, zoals: over welke thema's kan een team beslissen en over welke niet? Tot waar gaan de teambevoegdheden? Is de directie in de teamvergaderingen aanwezig? Ook dat is een proces dat nog loopt. De grenzen van het teammandaat worden bewaakt door het TOV. Na één jaar werking hebben de teams ervaren hoe belangrijk dit orgaan wel is. Teamwerking veronderstelt een andere vorm van leiderschap. Als je als directie niets wilt delegeren, dan gaat het niet.

Naast het TOV en het directieteam werken we nog met 2 ondersteunende teams en 6 teams met elk een community van leerlingen. Eerst wat betreft de ondersteunende teams: zo onderscheiden we het O-team en het P-team. Het O-team zorgt voor ondersteuning van de hele school, gaande van onthaal, tot boekhouding, logistiek, personeels- en leerlingenadministratie en netwerkbeheer. Het P-team zorgt voor pedagogische ondersteuning en bestaat uit de leerlingenbegeleiders, de CLB-medewerker, twee leraren, en één lid van het O-team. De leerlinggerelateerde teams werken met communities van leerlingen. We onderscheiden het A-team (eerste graad A-stroom), het B-team (eerste t.e.m. derde jaar B-stroom), het team Retail (tweede en derde graad bso Retail), het team Office (tweede en derde graad bso Office), het team Cijfers (studierichtingen met een wiskundig profiel) én tot slot het team Letters (de talige studierichtingen).

​

Elk team dat met leerlingen werkt, heeft vier kerntaken: het kwalificeren van jongeren, het ontwikkelen van talenten, het verhogen van het leervermogen én het realiseren van welbevinden en betrokkenheid. Het werken rond deze kerntaken is een groeiproces van lange adem. In een ideale situatie is elk team zelfverantwoordelijk voor het plannen en behandelen van deze kerntaken. Niets van dit alles moet – zoals in een klassieke benadering – ter goedkeuring aan de directie worden voorgelegd. Wel wordt alles wat een team doet in het TOV afgetoetst aan de visie van de school en aan de regelgeving.

De praktijk van deze zelfsturende teams

Greet De Meulder: Ons team is verantwoordelijk voor de leerlingen van de B-stroom. We nemen deze leerlingen 3 jaar ‘mee’. Zelf ben ik leerkracht PAV, maatschappelijke vorming en Engels.

Ons team bestaat uit ongeveer 15 leraren, een lid van het O-team en de leerlingbegeleider. De taak van de leerlingbegeleider is geëvolueerd van het begeleiden van individuele leerlingen naar het begeleiden van het team in functie van het pedagogisch handelen met hun doelgroep leerlingen.

De kernopdracht van het B-team bestaat uit het begeleiden van de leerlingen van 1 tot en met 3 uit de B-stroom. We detecteren wat hun noden zijn, bespreken hoe ze kunnen groeien en welke aanpak ze daarvoor nodig hebben, zodat we hun welbevinden kunnen verhogen. Zo bijvoorbeeld bepaalde ons team dat de leerlingen tijdens de laatste pauze van de dag zelf naar de klas mogen komen. Aangezien dat goed loopt, bespraken we binnen het team of we deze nieuwe afspraak konden uitbreiden  naar elke pauze. Tegelijk overleggen we dit met het A-team, want die werkt ook met leerlingen uit de eerste twee jaren. De teamvergadering is slechts één fragment van de hele teamwerking. Even belangrijk zijn de informele contacten met je teamleden om zaken aan het rollen te krijgen en op te volgen.

 

2.      Waarin ben je als school uitmuntend? Waarin verschil je van andere scholen?

Greet De Meulder: In het begin moet je meer overleggen, maar nu voel je dat het loopt . De teamvergaderingen zijn echt efficiënte werkvergaderingen aan het worden. We spelen in op elkaars talenten en competenties.

De teamwerking biedt op diverse terreinen een meerwaarde. Eén ervan is dat je engagement, je ‘investering’ duidelijker is. Je weet met welke mensen je samenwerkt, je investeert in professionele en persoonlijke banden, je gaat samen met die mensen voor de klas staan (co-teaching passen we binnen deze groep frequent toe). Alles is minder vrijblijvend. Ik voelde me alvast meer geruggensteund: weten dat je kunt samenwerken met collega’s met wie je een compatibele groep vormt.

Ten tweede is je opdracht veel duidelijker. Op een traditionele personeelsvergadering krijg je een PowerPoint met alles wat in een schooljaar moet gebeuren. Dit resulteert in twee mogelijk effecten. Ofwel wil je alles ineens aanpakken wat je acute stress bezorgt. Ofwel stort je je een beetje op van alles, maar bezorgt dit je het onbehaaglijke gevoel dat je niets echt goed kunt afwerken. Deze teamstructuur is transparant: je weet voor welke doelgroep je wat wilt doen, wat je precies wilt bereiken, met wie, enzovoort. Tegelijk kan niemand zich nog verstoppen in de 'grote massa'. De klasdeur achter je dichttrekken en enkel met jouw vak bezig zijn, lukt niet meer. Maar je krijgt veel ‘in return’: we kunnen de zware administratieve last veel beter onder elkaar verdelen.

3.      Wat is de drijfveer, de dwang of drang om te veranderen, vernieuwen?

Directieteam: De dwang, de aanleidingen voor de vernieuwing waren de directiewissel en de pedagogische noden die wij hier kenden: 'zo kon het niet verder'. Leraren waren toen niet klaar voor de zeer diverse groep van leerlingen die op dat moment binnenkwam. We wilden wél een goede school blijven, met een hoog welbevinden bij de leerlingen en met sterke resultaten naar doorstroom en arbeidsmarkt toe.

De drang kwam er door het participatief beleid dat we wilden voeren. Van bij de aanvang zetten we een directieteam met drie teamleden op poten. Dat was al een serieuze stijlbreuk met het verleden. Er heerste voorheen een sterk hiërarchische top-downbenadering: 'dat moet zo', 'het is ons zo gezegd'. Wij wilden daarmee komaf maken en een participatief beleid voeren.

​

4.      Wat geeft energie om dit te realiseren? Wat maakt dat je vernieuwing slaagt/zal slagen?

Directieteam: Het schoolbestuur was een sterk ondersteunende partner. Daarnaast gingen we op zoek naar externe inspiratie. Wat ons écht vooruitgeholpen heeft, is het netwerk rond 'Scholen Slim Organiseren' van Flanders Synergy. We leerden op een visie-gedreven manier een school leiden en organiseren. We wilden dus ingrijpen in het DNA van de school.

Een dergelijke vernieuwing kan pas slagen als je externe ondersteuning krijgt, van mensen die zeer ruim kunnen kijken en denken, het liefst van buiten het onderwijsdomein zelf. De ondersteuning die wij van Flanders Synergy kregen, heeft ons in staat gesteld om op de ingeslagen weg verder te blijven gaan, van terugkeren was geen sprake. Als het jonge en dynamische korps voelt dat het zaken in vraag kan stellen, diezelfde houding ook bij de directie ziet en zich daardoor aangemoedigd voelt, dan is er veel mogelijk.

Het O-team

Sabine Van Hautem: Ik ben coördinator van het O-team. Die 'O' staat voor diverse begrippen: onthaal, ondersteunen, opvoeden, opvang. Het team werkt voor de drie niveaus: de leerlingen, de leraren en het directieteam. De kernidee is zelfsturing. Onze gemeenschappelijke taken zijn: toezicht organiseren, de school openen en sluiten, de telefoonpermanentie verzekeren, de communicatie met ouders onderhouden. We krijgen een pakket van bevoegdheden en we nemen onze eigen beslissingen. In de praktijk stellen we ons eigen opdrachtrooster op. We bepalen zelf wie hier wanneer aanwezig is, wie instaat voor de permanentie. We hoeven niet altijd eerst de goedkeuring aan het directieteam te vragen. Die biedt het algemene kader – ‘de school moet open om kwart voor 8’ – maar hoe het werk en de vakanties worden geregeld, dát bepalen we zelf.

Die ommezwaai heeft tijd nodig gehad, want we waren het niet gewoon om zelfsturend te zijn. We waren het gewend om te luisteren. Zoals bij elke vernieuwing dachten we aanvankelijk: 'dat komt er bovenop', 'waarom moeten we vernieuwen?' Maar, de aanhouder wint! Het hele beslissingsniveau is naar 'beneden geduwd'. We maakten zelf de switch in onze hoofden: kritisch mee nadenken, zelf met voorstellen komen, zelf verantwoordelijkheid aan de dag leggen, denken in functie van gedeeld leiderschap.

Ik merk dat de betrokkenheid van onze teamleden nu veel groter is. Ideeën borrelen op uit onszelf, we werken ze uit en koppelen zelf terug. We krijgen échte autonomie, wat in de meeste schoolculturen minder evident is! Ik merk dat de collega’s liever komen werken. Maar tegelijk blijf ik realistisch: het is niet voor iedereen weggelegd.

We werken vanuit een positieve en constructieve houding. We hebben voor de uitvoering ervan veel meer oog voor ieders capaciteiten en stellen ons vragen als: wie kan goed om met de leerlingen, wie is sterk in administratieve taken, … ? Elke teamvergadering beginnen we met een 'landingsmoment', waarbij we aan elkaar vertellen welk talent we bij elkaar zien. We schrijven waardevolle vaardigheden op een etiketje en geven dat door aan het teamlid op wie het van toepassing is. Zo komen we tot gemeenschappelijke en complementaire waarden. De sfeer op vergaderingen is nu heel anders dan vroeger. We hebben een team dat bereid is om flexibel te zijn, zorg te dragen voor elkaar. Wij zijn een team dat uitdagingen aandurft, toevallig jong is qua leeftijd maar ook qua spirit, en 'van weerstanden uitdagingen maakt'. Graag zouden we gelijkaardige teams in andere scholen willen bezoeken.

5.      Indien je al effecten/impact van de vernieuwing ziet, welke zijn die?

Greet De Meulder: Volgens mij voelen onze leerlingen deze veranderingen al duidelijk: 'Tiens, datzelfde groepje leraren staat hier samen voor de klas, en bespreekt van alles met elkaar”. Ze weten intussen dat we hen gedurende een periode van drie jaar bijstaan. We denken en spreken niet meer vanuit een ik-perspectief, maar vanuit de wij-vorm (‘ons team’, ‘onze groep leerlingen’). Zeker dit schooljaar (2016-17) zullen ze dat goed doorhebben en aan den lijve ervaren.

Ik ben ook mentor van nieuwe leraren. Tijdens hun allereerste les staan ze nooit alleen in de klas. Leerlingen zijn dat ondertussen gewoon van ons: leraren lopen elkaars klas binnen, helpen elkaar, begeleiden samen leerlingen…

Directieteam: De effecten voor de teams zijn groot. Ze voelen zich meer betrokken, zijn zich veel beter bewust van hun kernopdracht in het onderwijs, voelen zich samen verantwoordelijk, evenveel als de directie. Hoeveel leerkrachten in een klassieke school zijn zich ervan bewust dat evalueren ook op andere manieren kan? Bij ons draagt het team de verantwoordelijkheid voor de wijze van evalueren. Ze overleggen over de spreiding van de rapporten, opteren al dan niet voor examens, kiezen voor cijfers of competenties… Zo  bijvoorbeeld opteren de teams Office en Retail niet langer meer voor punten, maar  werken ze liever met een competentierapport dat ze zelf ontwikkelden. Andere teams werken dan  wel nog met het puntensysteem: dat is hún keuze. Onze school staat deze keuzevrijheid toe.
 

Het effect van al deze veranderingen op onze leerlingen is vooralsnog niet bekend. Ten vroegste aan het eind van het schooljaar 2016-17 kunnen we hen bevragen. We hopen dat de teams goed op kruissnelheid komen in de loop van dit schooljaar. Leerlingen die meerdere opeenvolgende jaren bij ons schoollopen, zullen ongetwijfeld kunnen getuigen van de veranderingen die ze ervaren. De bevragingen die we opzetten, zullen per team verschillen. Dit kan niet anders, want de noden in de B-stroom zijn anders dan die in het team Cijfers. Zo introduceer je het kwaliteitsdenken in de teams.

​

6.      Wat zijn mogelijke hindernissen, onzekerheden bij de vernieuwing? Op welk vlak kun je ondersteuning of hulp gebruiken?

Greet De Meulder: Een valkuil is dat je eilandjes vormt in je school, of dat je met bepaalde leraren het contact wat verliest. Dan is het belangrijk dat je je goed informeert en bewust blijft contact zoeken. De behoefte om met andere teams in contact te komen en te overleggen, moet gevoed worden vanuit eigen noden. Ieder moet de reflex hebben om de effecten van teambeslissingen te bekijken vanuit het oogpunt van de andere teams. Eigenlijk zou elk team alle verslagen van alle andere teams moeten lezen. Zo ontstaan verbindingen, en kan men zien waarin men andere teams kan ondersteunen.

Directieteam: We kunnen nog niet helemaal zelf bepalen wie deel uitmaakt van de verschillende teams. De regels rond vaste benoeming en bevoegdheden verhinderen dat. Omdat we tot een scholengemeenschap behoren, moeten we ook rekening houden met leraren die naar onze school overgeplaatst worden. Als vast benoemde leraar met aso-ervaring in een bso/tso-school terechtkomen, die bovendien net een hele teamwerking op poten heeft gezet: dit is ver van evident. Al denken we dan ook weer dat net de teamwerking aan die collega’s steun en houvast kan bieden.

7.      Waar zou je graag binnen 3 jaar staan, voortbouwend op wat je nu al bereikt hebt of in gang zet met deze vernieuwing?

Greet De Meulder: Het zou mooi zijn mochten we binnen enkele jaren een stabiel team hebben, met dezelfde mensen. Want het is niet evident – bijvoorbeeld wegens reaffectatie – om dat gedaan te krijgen. Ik hoop ook op stabiliteit in het TOV. Want ik merk nog een zeker spanningsveld tussen dit niveau en de andere wettelijke schoolorganen, zoals een schoolraad, pedagogische raad … 

Directieteam: Op termijn willen we stabiele teams die vol zelfvertrouwen hun mandaat oppakken. We hopen dat het welbevinden in de teams toeneemt. We hebben een werknemersbevraging gehouden (schooljaar 2015-16) en we merken grote verschillen tussen de teams: er is zowel een hoog als laag welbevinden. Elk team heeft ook een andere cultuur, en niet iedere leraar is van nature een teamspeler. Maar tegelijk werkt dit alles inspirerend, want de beroepsfierheid is groot genoeg om negatieve zaken om te buigen. Hoe dan ook, het blijft een werkpunt: hoe krijg je die meer individueel ingestelde vakleraren in een teammodus?

Onze droom ziet er zo uit: alle teams zijn zelfsturend, het welbevinden bij de leraren is gevoelig gestegen, en met de gekwalificeerde uitstroom van onze leerlingen zit het goed. Al deze elementen vormen de essentie van onze schoolvisie. Er is dus nog wel wat werk aan de winkel, maar we zitten al een eind in de goede richting …