Voor CEO Wouter Torfs staat het geluk van zijn medewerkers centraal. De schoenenketen werd niet voor niets al 9 keer Beste Werkgever van België. Torfs’ filosofie is niet in een handleiding te gieten. Daarom trotseerde directeur Stijn met plezier de ochtendspits richting Sint-Niklaas voor een rondje brainpicking.
Wat gebeurt er als je schooldirecteurs via een online oproep de kans geeft om zich 2 uur lang te laten inspireren door het leiderschap en personeelsbeleid van Wouter Torfs? Dan merk je dat velen wel oren hebben naar de mensgerichte visie van ’s lands meest geliefde werkgever. En dat ze met veel vragen zitten. Directeur Stijn Vanassche van Oostendse basisschool OLVO Vuurtoren mag er uiteindelijk 7 afvuren op de snipverkouden CEO, die op zijn beurt óók nieuwsgierig is, want “schooldirecteur, is dat geen hóndenstiel, man?”
1. Hoe bouw je een warme relatie op met al je werknemers?
Stijn: “Ik wil ‘aanwezig’ zijn en als nieuwe directeur het vertrouwen winnen (Stijn was eerst 5 jaar elders directeur en nam recent het roer over van een gepensioneerde directeur, nvdr). Tijdens de zomervakantie had ik alvast met iedereen een gesprek. Toch heb ik soms het gevoel dat ik me moet bewijzen. Al ben ik heel open onthaald. Ik neem me ook voor om ’s middags naar de lerarenkamer te gaan. Of geregeld een babbel te doen met de collega’s. Maar dan verlies ik aan mijn bureau de tijd uit het oog of is het door omstandigheden weer niet gelukt.”
Wouter: “Warme relaties zijn de sleutel voor een Great Place to Work. Die bouw je op door oprechte waardering te tonen. Een persoonlijke band met 35 man – of zoals bij mij met 600 – dat gaat niet. Toch is informeel contact belangrijk. Dus ik probeer ’s middags wel met mijn mensen te lunchen.
Wat dat vertrouwen betreft: dat je dat moet ‘veroveren’, is een fout uitgangspunt. Als je zelf vertrouwen geeft aan je team, zal je het automatisch krijgen. Met die zomergesprekken heb je ongetwijfeld al veel goodwill gecreëerd. Dat doe je ook door een netwerkstructuur van zelfsturende teams uit te bouwen, in plaats van een piramidale organisatiecultuur: leg veranderingen niet van bovenaf op, maar laat ideeën van onderuit komen. En schaf zinloze regels en verantwoordingsdocumenten gewoon af. Zo win je aan geloofwaardigheid.”
Mijn medewerkers gaan voor op mijn klanten. Op school moeten je leraren dus primeren op leerlingen en ouders. Zij vormen je basis. Wouter Torfs - CEO
2. Moet je als directeur zelf altijd bij alles betrokken zijn?
Stijn: “Ik schat dat ik zowat de helft van mijn werktijd spendeer aan zorggesprekken. Ik zou dat deels uit handen kunnen geven, maar ik ik wil niet ongeïnteresseerd overkomen. Ik heb ook wat angst voor controleverlies. En ik voel me al gauw een slavendrijver als ik zaken delegeer.”
Wouter: “De helft van je tijd gaat naar ouders? Daar schrik ik van. Bij mij gaan mijn medewerkers altijd voor op mijn klanten. Zij vormen de basis, want zij zijn het die voor mijn klanten – in jouw geval de leerlingen en hun ouders – moeten zorgen. Durf je afvragen of jouw aanwezigheid altijd nodig is. Of je niet kan vertrouwen op de competenties en het verantwoordelijkheidsgevoel van je medewerkers.
En sta niet te veel stil bij wat ze van jou zullen denken. Ik was ook zo’n typische Mr. Nice Guy, tot ze me met dat patroon confronteerden. Je hoeft je helemaal niet schuldig te voelen dat je collega’s met werk ‘opzadelt’. Als zij zich competent voelen, doe je ze net een cadeau. Plus: zorgen voor jezelf is belangrijk. Aan een opgebrande directeur heeft je team niets. Een halve dag thuiswerk per week voor een betere work-lifeintegratie, dat zou toch voor jou ook moeten kunnen? Dan hoef je die overvolle mailbox ’s avonds niet meer aan te vallen.”
3. Hoe laat jij je personeel zich verder ontwikkelen?
Stijn: “De doorgroeimogelijkheden in onderwijs zijn beperkt, maar dat mijn leraren zich blijven professionaliseren, vind ik een must. Door zich te specialiseren via vorming, of door gewoon een boek te lezen en kennis met elkaar te delen. Al vind ik dat verplichten niet altijd de beste optie.”
Wouter: “Ook bij Torfs zijn de doorgroeimogelijkheden naar een leidinggevende functie eerder beperkt, hoor. Voor die jobs rekruteren we in de eerste plaats intern, en laten we mensen in een leiderschapstraject stappen. Verder zou je rond professionalisering gedragen afspraken kunnen maken met je team. Bijvoorbeeld: iedereen volgt sowieso een halve dag per schooljaar een vorming naar keuze. Maar ik zie ‘ontwikkeling’ ook ruimer dan dat: wij bieden een ‘menukaart’ aan met opleidingen die focussen op welbevinden. 3 dagen per jaar mogen mensen die volgen. We geloven dat dat werknemers gelukkiger en gemotiveerder maakt.”
4. Hoe werk je aan gedeeld leiderschap?
Stijn: “Als directeur krijg ik amper 5 uur per week beleidsondersteuning van 1 personeelslid. Voor de rest sta ik binnen mijn school in principe voor het hele pedagogische luik alleen. Die veelheid aan taken is boeiend, maar ook best zwaar. Ik startte daarom, zonder middelen weliswaar, alvast een miniteam op rond het nieuwe leerplan. 3 leraren zitten daar vrijwillig in ‘bovenop’ hun lesopdracht. Zulke inhoudelijke werkgroepen zijn voor mij zinvoller dan de louter ‘praktische’ die het schoolfeest of de opendeurdag in elkaar boksen.”
Wouter: “Ik heb natuurlijk het geluk over een managementteam te beschikken, al behoud ik als CEO wel de eindverantwoordelijkheid. Die beperkte ondersteuningsmiddelen in onderwijs, dat is echt niet meer van deze tijd. Maar je mag van leraren toch verwachten dat ze bijvoorbeeld van 16 tot 17 uur op de een of andere manier meewerken aan het schoolbeleid? Dat daar een gedeelde verantwoordelijkheid rond is, in ruil voor autonomie. Zo zal jij sterkere beslissingen kunnen nemen, want je kan je baseren op verschillende stemmen en invalshoeken.”
5. Hoe kan je je personeel zinvol evalueren?
Stijn: “Ik ben nogal geneigd om mensen meteen aan te spreken als er ‘een wiel afloopt’. Dat staat wel haaks op het traditionele evaluatiesysteem dat we in onderwijs kennen, met de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Die zijn te veel eenrichtingsverkeer. Daarom vraag ik op functioneringsgesprekken ook feedback over mezelf. Vooral voor starters probeer ik extra tijd vrij te maken, want die komen niet gauw vanzelf naar je toe.”
Wouter: “Ook ik ben grote voorstander van een directe feedbackcultuur en hanteer one minute management. Als je merkt dat er iets niet goed loopt, heeft het geen zin dat ‘op te sparen’ tot het evaluatiegesprek. Dan krijg je gegarandeerd de reactie: ‘Maar waarom heb je dat nooit gezegd?!’ De kunst is om je feedback op een verbindende manier te formuleren. Functioneringsgesprekken doen wij niet, maar ik ga ermee akkoord dat die gelijkwaardig moeten zijn. Zo kan je mensen vragen om vooraf over hun eigen functioneren na te denken. Goed dat je startende leraren extra begeleidt, ook ik zie nieuwe mensen graag om de 6 à 8 weken voor coaching.”
6. Hoe voer je een sterk aanwervingsbeleid?
Stijn: “De keuze over wie er in je school aan de slag is of gaat, heb je niet altijd zelf in handen, ook al proberen we erop te letten dat mensen passen in je team. Al is dat moeilijk in te schatten op een sollicitatiegesprek. Kandidaten antwoorden daar sociaal wenselijk. Bovendien hebben we door het lerarentekort niet de luxe om te kiezen en mogen we al blij zijn als we iemand vinden.”
Wouter: “Getting the right people on the bus is cruciaal als je wil investeren in een positieve organisatiecultuur. Durf jezelf dus de vraag stellen: wie wil ik op mijn bus, en wie wil ik eraf? Al besef ik dat dat laatste in het onderwijs niet eenvoudig is. Maar toch: wat je medewerkers uitstralen is zó belangrijk voor de uitstraling van je organisatie. Veel meer dan pakweg het gebouw. En weet je, werving en selectie, da’s een vak apart, he. Ik heb daar personeel voor dat de juiste vragen stelt. Zij betrekken vaak ook de werkvloer. Het lijkt me dus wel wat om ook je lerarenteam een stem te geven bij de aanwerving van een nieuwe collega? Of misschien kan je kandidaten een halve dag laten proefdraaien om een scherper beeld te krijgen?”
7. Hoe bouw je aan een positieve werksfeer?
Stijn: “Ik probeer altijd mijn enthousiasme over te zetten op mijn leraren, en zo ook op de leerlingen. Maar ik wil mensen ook de kans geven om af en toe te ventileren. Daar heb ik zelf ook soms nood aan. De grens met besmettelijk negativisme is echter dun. Ik leerde in mijn directeursopleiding ook dat ik al die aapjes niet op mijn schouder mag nemen, maar mensen moet begeleiden om zelf de oplossing te vinden.”
Wouter: “Wees gerust: het is hier ook niet alle dagen kermis. Sommige mensen zien het glas nu eenmaal liever halfleeg. Laat klagen toe, wees empathisch, erken de moeilijkheden en probeer ze om te buigen naar iets constructiefs. Ze onder de mat vegen heeft alleen maar een averechts effect. En wat die aapjes betreft: naar mijn mening moet jij die soms wél op je schouder nemen. Ben jij als ‘baas’ verantwoordelijk en moet je er gaan staan. Verder mag het ook gewoon plezant zijn op het werk, toch? Heb je een werkgroep teambuilding: top! Let er ten slotte op dat mensen voldoende uitgedaagd worden. Want routine kills. Willen ze nieuwe dingen proberen? Zeg dan altijd ja. En schiet ze niet af als het mislukt.”
Dit artikel kwam tot stand in een samenwerking tussen Veranderwijs en Klasse. Klasse is een multimediaal magazine over en voor onderwijs.