“Door de zelfsturende teams staan de leerkrachten heel dicht bij hun leerlingen.”

Zelfsturende teams met welomlijnde verantwoordelijkheden. Verregaande vrijheden gekoppeld aan een welomschreven visie. Dat is de kern van de vernieuwing in BUSO-school St-Idesbald in Roeselare. En wat blijkt? De leerling is winnaar in dit systeem! De talenten van de leerkrachten komen naar boven. “Ik denk dat zij nu meer de leerkracht zijn die ze altijd hadden willen zijn”, zegt directeur Demolder. “Ieder voelt dat hij/zij er niet alleen voor staat. Je kunt je zorgen en enthousiasme delen met een heel team!”

St-Idesbald, vrij buitengewoon secundair onderwijs

Opleidingsvormen OV1 en OV3

tel.: 051/26 43 26, e-mail: [email protected]

Directeur Gerrit Demolder

“Door de zelfsturende teams staan de leerkrachten heel dicht bij hun leerlingen, ze kennen hen door en door.”

1.      Vat krachtig samen waarin je vernieuwend bent.

De meest frappante vernieuwing is dat we de school hebben opgesplitst in 5 teams rond een groep leerlingen. Het is niet de directeur of 'het systeem' dat onderwijs organiseert, het zijn de teams zelf. De leerling staat centraal. Die zelfsturing is vrij verregaand. Het personeel krijgt de vrijheid om groepen samen te stellen en heeft tegelijk welomlijnde verantwoordelijkheden. Eén daarvan is dat we op termijn resultaten willen zien. De vrijheden zijn dus gelinkt aan een goed omschreven kader, een welomschreven visie die we de vier waarden van de Circle of Courage heten: belonging of verbondenheid, mastery of kennis en kunde, independence of zelfstandigheid, generosity of 'er zijn voor een ander'.

De discussies die we met de teams voeren, gaan dan meestal over dat kader. Ik geef het voorbeeld van de schoolreis als activiteit. Wij vragen aan de teams dat het doel van de schoolreis aan minstens 3 van de 4 kenmerken uit onze visie, de Circle of Courage, moet beantwoorden. Vroeger kon men niet naar een pretpark gaan. Nu dagen we hen uit: kun je een bezoek aan een pretpark zo organiseren dat het aan die drie elementen beantwoordt? En dan merk je dat het team uitgedaagd wordt om van een ‘gewoon’ pretparkbezoek iets extra’s te maken, bijvoorbeeld door de installaties àchter de toestellen bekijken en andere creatieve en actieve elementen. Zo stimuleren we de teams om telkens de terugkoppeling naar de visie te maken.

Wat we wel merken, is dat zelfsturing niet evident is. Het type leerkracht dat de klasdeur achter zich dicht trekt, mag dan wel verdwenen zijn, maar het nieuwe type leerkracht is niet altijd goed getraind of opgeleid om in een team te werken! Daarom besteden we in de teams aandacht aan groepsdynamische processen, coachen we zowel de ‘trekkers’ als de mensen voor wie deze nieuwe stijl ongemakkelijk zit.

Er is ook een link met ons aanwervingsbeleid. We onderzoeken bij alle kandidaten in welke mate zij teamspelers zijn, hoe zij zichzelf op dat vlak inschatten. Tegelijk vraag ik aan de teams welk type zij nodig hebben. Dat is voor ons belangrijke informatie. En ik wil ervoor zorgen dat verschillende leerkrachtstijlen in een team aanwezig zijn. Dat koppel ik aan een grondige evaluatie naar aanleiding van een TADD of een benoeming.

2.      Waarin ben je als school uitmuntend? Wat maakt dat je anders bent dan de anderen?

Onze sterkte is: we blijven met elke leerling op zoek te gaan naar mogelijkheden, uitwegen, oplossingen. Wij gaan daar heel ver in en we zijn daar ondertussen ook voor gekend. Vooraleer wíj overgaan tot definitieve schorsingen …

Ook dit is gelinkt aan onze teamwerking: de teams staan heel dicht bij hun leerlingen, kennen ze door en door. De leerkrachten detecteren heel snel als er iets niet goed zit bij een leerling. Door de informele momenten tijdens de pauzepermanentie wordt die informatie heel snel doorgegeven zodat er ook direct een oplossing kan worden geboden. Tegelijk voelt die leerling dat alle leerkrachten van zijn team bezorgd zijn, weet hebben van de moeilijkheden en snel met hem/haar naar een oplossing willen zoeken. De leerling voelt die band goed aan. Vroeger werd zo’n leerling naar de directeur gestuurd, die de omstandigheden niet kende maar die wel een oplossing uit zijn mouw moest toveren. Een oplossing die overigens zelden accuraat was. 8 op de 10 keren nam ik toen als directeur de verkeerde beslissingen. Dat top-downsysteem is gedeeltelijk weg. Ik zeg ‘gedeeltelijk’, want we zijn er nog niet! Als leerkrachten met een vraag of een probleem komen, vraag ik hen steeds: 'wat zou je zelf doen?' Het is de bedoeling dat ze zelf leren oplossingen uitwerken, met elkaar. En dat lukt, zij het dat dit wel enkele jaren zal duren vooraleer het in ieders DNA zit.

3.      Wat is de drijfveer, de dwang of drang om te vernieuwen?

Het begon allemaal met een bijna volledig nieuw directieteam dat na een aantal maanden zowel dwang als drang vaststelde. Dwang enerzijds omdat we zagen dat er evoluties binnen buitengewoon onderwijs bezig waren (met onder meer de voorloper van het M-decreet) waar wij niet klaar voor waren. Ook inhoudelijk waren we wat stil blijven staan: de handelingsplanning was vrij miniem en weinig coherent, de lessen en aanpak bleken niet zo buitengewoon als ze zouden moeten zijn,…

De drang was wel degelijk opvallend: veel onvrede bij het personeel en geen teamgevoel. In gesprekken met medewerkers hoorden we vooral neerslachtigheid over de steeds moeilijker wordende opdracht met onze leerlingen. Er moest dus iets gebeuren. Na een bevraging bleek dat we wel nog dezelfde waarden deelden, met als uitschieter: de leerling centraal.

4.      Wat geeft energie om dit te realiseren? Wat maakt dat je vernieuwing slaagt/zal slagen?

De leerling is winnaar in dit systeem! Dat geeft veel energie. Ik zie dat de teams zaken stevig aanpakken. Nu komen écht de talenten van het personeel naar boven. Ik denk dat zij nu meer de leerkracht zijn die ze altijd hadden willen zijn. Ik merk dat aan honderden kleine dingen. In kunstprojecten die nu erg grondig worden bedacht, methodieken die men nu uitwerkt,… Ik merk het ook aan de manier van praten over de leerlingen. De leerkrachten zien hun leerlingen echt graag en beginnen dat ook te tonen: “het is heel moeilijk met die leerling, maar we gaan hem niet buitenzetten, we gaan ermee verder.” Chapeau.

Wat ook energie geeft, is dat ieder voelt er niet alleen voor te staan. Vroeger had je 1 of 2 collega’s aan wie je je ei kwijt kunt. Nu kun je dat delen met een heel team!

Teamwerking is een opkikker voor de open en dynamische types, en werkt minder voor wie liever orders wil. Daarom zetten we in op coaching voor de nieuwe leidinggevenden, die dan ook leren hoe ze die aarzelende leerkrachten kunnen meekrijgen. Ik hou als directie zelf ook coachende gesprekken, soms bijna maandelijks. Mijn rol als directeur is dus sterk veranderd: minder sturen, meer coachen! Mijn houding is: “ik wil wel steunen, maar ik ga niet overnemen”.

5.      Indien je al effecten/impact van de vernieuwing ziet, welke zijn die? Voor welke deelgroepen (leerkracht, team, leerlingen, ouders, …) zie je effecten?

Ik zie winst voor de leerling, de leerkracht, de ouders en voor de 'buitenwereld.' De leerling komt met minder personeel in contact en is tegelijk beter gekend. De verbondenheid tussen leerlingen onderling en met de leerkrachten is groter. We stippelen veel gerichte en gefundeerde ondersteuningstrajecten uit. We tellen minder agressie-incidenten tijdens de pauzes. Er is veel meer maatwerk voor leerlingen, dit zowel naar inhoud als aanpak. Dit zorgt ervoor dat wanneer een leerling het moeilijk heeft, er heel vaak een oplossing op zijn/haar maat is. Met een duidelijk positief effect. Dat kan enkel als leerkrachten hun leerling grondiger kennen, er dichterbij staan.

De betrokkenheid, het gevoel impact te hebben is bij de leerkrachten gegroeid. De tevredenheid is gestegen en ze zijn meer spontaan meer aanwezig op school.

Van de ouders weten we dat ze minder verloren lopen op school, ze weten bij wie ze moeten zijn. Ook de visie weten ze te appreciëren. We horen zaken als “we merken dat we welkom zijn, dat de school laagdrempelig is”.

Een signaal dat de buitenwereld van onze vernieuwde aanpak heeft gehoord, is het aantal keren dat we gevraagd worden voor lezingen en studiedagen. Ook het beleid waardeert blijkbaar ons werk. In december 2016 kwam immers het departement Onderwijs op bezoek.

6.      Wat zijn mogelijke hindernissen, onzekerheden bij de vernieuwing? Op welk vlak kun je ondersteuning of hulp gebruiken?

De visie opmaken en de organisatiestructuur veranderen ging al bij al vrij gemakkelijk. Maar ze gedragen weten, de visietekst en nieuwe werkwijze in denken en doen omzetten is geen evident verhaal. In team werken blijkt niet altijd evident en de verwachtingen liggen soms uit elkaar. Kortom, verandering is niet gelijk aan transitie, en dat merken we momenteel nog. Ik blijf zoeken hoe we ons organisatiemodel verder kunnen verfijnen.

Misschien opmerkelijk: voor het middenkader, de leerlingbegeleiders, de technisch adviseurs, is de vernieuwing niet evident. De positie ‘tussen hamer en aambeeld’ is vrij ongekend, voor een aantal van deze mensen blijft het onwennig aanvoelen. Immers, nu moeten zij naar teams en personeel een rol opnemen die vroeger exclusief bij de directie zat: leiden, coachen, waar nodig de bakens uitzetten. En dit binnen een ‘nieuwe’ werkwijze: liefst samen en met het team.

Er zijn ook zaken waar we weinig of geen vat op hebben. We merken door het M-decreet dalende leerlingenaantallen, wat de teamwerking onder druk zet – moeten we van 5 naar 4 teams gaan? Ook de context verandert: onze leerlingen-doelgroep blijkt te verzwakken en complexer te worden. Dat horen we ook bij andere instellingen en organisaties. Reden te meer om in kleine teams te werken. Je moet je leerlingen ongelooflijk goed kennen om er les aan te geven.

De onderwijsregelgeving zorgt voor de grootste druk op ons nieuw systeem. Het klassieke systeem “22 uur lesgeven en je mag naar huis” is niet meer van deze tijd, het staat haaks op ons nieuwe systeem. Dat is ook een belangrijk signaal voor de lerarenopleidingen: stap af van de leerkracht ‘manager van zijn klas' naar ‘de leerkracht als teamspeler’. Daardoor moet de leerkracht meer vergadertechnische en teamvaardigheden ontwikkelen.

En waarom zou je het systeem van de vaste benoemingen niet constructief omschakelen naar een systeem met sterke functioneringsgesprekken en evaluatiemethodes? Dat zou voor veel mensen een enorme meerwaarde betekenen.

En ten slotte wil ik de mensen van Flanders Synergy vermelden als extra meerwaarde. Zij hebben ons proces van begin tot einde gecoacht, ook nu nog leren we van elkaar.

7.      Waar zou je graag binnen 3 jaar staan, voortbouwend op wat je nu al bereikt hebt of in gang zet met deze vernieuwing?

Ik hoop dat we het punt van transitie hebben bereikt, dat iedereen ondertussen overtuigd is van onze missie. Ik hoop dat we heel veel leerlingen bereiken die we anders nooit zouden begeleiden, en dat we er geslaagde trajecten mee kunnen afleggen. Als de overgang geslaagd is, zal dat rust en stabiliteit brengen.