Scholen zijn continu in verandering. Op zoek naar antwoorden op urgente vraagstukken. In beweging om oplossingen te vinden voor uitdagingen. Dat stelt iedereen op school voor de taak om die verandering ‘als proces’ aan te gaan.
Een veranderingsproces vraagt enerzijds lef om voluit te gaan voor waar je naartoe wil en anderzijds ook kritische zin om te evalueren of de verandering weldegelijk tot verbetering leidt. Maar wanneer houdt verandering ook echt verbetering in?
Naast inhoudelijke kwaliteit van een proces, is ook een doorgedreven feedbackcultuur voorwaarde om het veranderingsproces te laten slagen. Kritische stemmen die gehoord worden. Verwoorden hoe we tegen de dingen aankijken. Aangeven hoe we ons bij de verandering voelen. Dat vraagt moed en lef. En daarvoor is veligheid nodig.
Daarom is het belangrijk om als school in te zetten op de kracht van coaching om collega's sterker te doen staan in een veranderproces. Coaching met de focus op het relationele weefsel/de menselijke kant van het verhaal.
Twee – wellicht herkenbare - voorbeelden die het belang hiervan duiden:
- Iemand oppert een nieuw idee voor de school op een overleg. Op de vergadering zelf is het stil, er worden zaken beslist. Niemand geeft aan dat hij/zij dit misschien moeilijk vindt of niet ziet zitten. Die kwetsbare, menselijk boodschap is niet uitgesproken, maar zoekt wel zijn weg. In de wandelgangen hoor je de kritische stemmen. Er is weerstand, onverschilligheid, roddels.
- Een collega onderneemt iets waar iemand anders zich niet goed bij voelt. Iedereen van het team weet het, de collega in kwestie hoort het pas als laatste. Het verhaal leeft zonder dat die persoon daarvan op de hoogte is. Door iets niet uit te spreken, wordt het groter. Vaak vanuit goede intenties, maar met gevolgen die het probleem groter en lastiger maken.
Als we tijdens veranderingsprocessen enkel inzetten op de inhoudelijke kwaliteit maar het menselijke aspect vergeten, dan loopt het soms grondig mis. Mensen voelen zich in de steek gelaten, leraren hebben het gevoel dat er boven hun hoofd vanalles gebeurt. Om hieraan tegemoet te komen, is er nood aan een feedbackcultuur op school. Een omgeving waarin we inzetten op coachende vaardigheden, naar benieuwdheid naar elkaar, waarbij we belangstelling tonen voor de ander en voor zijn zorgen. Een omgeving ook waarbij we feedback geven aan elkaar, waarbij het normaal is dat we de dingen rechtstreeks aan elkaar uitspreken, zowel de krachtige aspecten als de confrontaties. Een omgeving ook waarin we elkaar mogen uitdagen, bij de ene om de lat hoger te leggen, bij de ander om soms wat minder te doen. Inspireren, waarbij we succes met elkaar mogen delen en deze ook vieren. Waarbij we inspirerende voorbeelden uitwisselen. Een omgeving ook waarbij we toelatendat sommige dingen niet makkelijk zijn, waarbij we loslaten als dat nodig is. Een omgeving waarbij we ontspannen met elkaar mogen omgaan. Waarbij we elkaar mogen coachen om de beste versie van onszelf en onze school te worden/zijn. En dat alles vanuit een cultuur van veiligheid.
Een cultuur die bestaat uit discretie: ‘als ik iets aan jou vertel, dan kom je daar niet mee naar buiten’. Een cultuur waar transparantie de norm is: ‘je mag weten hoe ik handel en waarom’. Een cultuur waarbij we vragen stellen vanuit benieuwdheid. Door vragen te stellen, is er minder ruimte voor oordeel.
Welke eerste stappen kan je als leidinggevende hierin zetten?
- Kies waarop je wil sturen en coachen. Sturen = knopen doorhakken, ook als niet iedereen 100% mee is. Niet alles moet al coachend gebeuren, soms is beslissen nu eenmaal wat je doen staat. Mensen vinden het vaak lastiger dat er geen beslissing wordt genomen, dan dat het een beslissing is waar ze het niet mee eens zijn.
- Als je stuurt, leg dan het waarom van je beslissing uit. Niet ter verdediging, wel om te tonen dat deze beslissing in een kader past, dat het weldoordacht is, dat er visie achter zit.
- Geef vertrouwen. Als je dingen delegeert, formuleer dan een outputdoel: leg vast wat je wil zien als de taak is afgewerkt, niet hoe de weg ernaartoe eruit moet zien. Bijvoorbeeld: ‘werk de brochure uit, dan moet ze er zijn’. Laat de vorm los. Zo ontneem je geen eigenaarschap en/of creativiteit.
- Leef voor. Geef zelf het goede voorbeeld: geef elke dag feedback, zowel bekrachtigingen als betrokken confrontaties. Zorg ervoor dat dat vaak gebeurt, snel na de actie (een bekrachtiging over een moment drie maanden geleden is maar half zo krachtig) en concreet (op gedragsniveau). Werk met kleine stappen. Zeg eerder ‘toen verstond ik je niet’ ‘ dan ‘het is vaak moeilijk om je te begrijpen’.
- Nodig mensen uit om een boodschap voor een collega zelf te geven. Ondersteun hen hierin door de boodschap te helpen formuleren. Door hen de boodschap te laten uitspreken, weten ze preciezer wat ze bedoelen.
- Leer collega’s coachende vaardigheden aan. Durf te focussen op groei, op goesting, op je missie. Door de combinatie van (1) vaardigheden te trainen en (2) deze uit te proberen in een cultuur van veiligheid en feedback, is de kans het grootst dat deze vaardigheden ook echt ingezet worden.
Coachen is gericht op groei, op energie krijgen, op het verhogen van zelfontwikkeling van mensen. Hoe meer feedbackcultuur er heerst, hoe meer je als leidinggevende weet wat er speelt, hoe groter de kans dat het gesprek over de inhoud van de verandering gaat. Het vermindert de ruis en vergroot de kans op een wezenlijk gesprek om van de verandering ook echt verbetering te maken.
Een feedbackcultuur bevordert wederzijds begrip. Het creëert ruimte voor de zorgen die eenieder heeft bij een veranderingsproces. Je kan rekening houden met zo’n zorg of nood zonder het doel uit het oog te verliezen of in te boeten op de ambitie. Het leidt tot én én denken: én oog hebben voor de zorg, én tegelijk datgene waarmaken dat je vooropstelt. Niet zelden leidt het omarmen van zorgen zo tot meer inclusieve, kwaliteitsvolle én gedragen oplossingen.
Liesbeth Geuvens volgde zelf een coachingstraject ‘Waarderend coachen: basis en verdieping’ bij Hans Mennes op Thomas More.